Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 2

1. P ODSUMOWANIE INFORMACJI NIEFINANSOWYCH ZA 2021 ROK ................................................................ 4

2. L IST P REZESA ................................................................................................................................ 5

3. M ODEL BIZNESOWY I ŁAD KORPORACYJNY ............................................................................................ 8

3.1. S TRATEGIA WZROSTU I KIERUNKI ROZWOJU SPÓŁKI ......................................................................................... 9

3.2. M ODEL BIZNESOWY ............................................................................................................................... 10

3.3. S TRUKTURA ZARZĄDZANIA ...................................................................................................................... 12

3.4. G RUPA KAPITAŁOWA ASSECO SOUTH EASTERN EUROPE .................................................................................. 13

3.5. S YSTEMY ZARZĄDZANIA .......................................................................................................................... 14

3.6. S YSTEM KONTROLI WEWNĘTRZNEJ ............................................................................................................ 14

3.7. Z ARZĄDZANIE RYZYKAMI SPOŁECZNYMI I ŚRODOWISKOWYMI .......................................................................... 16

3.8. E TYKA ................................................................................................................................................. 17

3.9. Z GODNOŚĆ Z TAKSONOMIĄ DLA DZIAŁAŃ ZRÓWNOWAŻONYCH ŚRODOWISKOWO ................................................ 18

4. K LUCZOWE NIEFINANSOWE WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI ......................................................................... 21

5. Ś RODOWISKO ............................................................................................................................. 23

5.1. Z MIANA KLIMATU ................................................................................................................................. 24

5.2. Z UŻYCIE PALIW I ENERGII ......................................................................................................................... 26

5.3. E MISJE GAZÓW CIEPLARNIANYCH DO ATMOSFERY ......................................................................................... 27

5.4. G OSPODARKA ODPADAMI ....................................................................................................................... 32

5.5. I NNE ZAGADNIENIA ŚRODOWISKOWE ......................................................................................................... 33

5.6. I STOTNE RYZYKA ŚRODOWISKOWE ............................................................................................................ 34

6. P RACOWNIK ............................................................................................................................... 35

6.1. P OZIOM ZATRUDNIENIA I WYNAGRODZENIA ................................................................................................ 36

6.2. R OZWÓJ I SZKOLENIA PRACOWNIKÓW ....................................................................................................... 38

6.3. Z DROWIE I BEZPIECZEŃSTWO ................................................................................................................... 39

6.4. P RAWA CZŁOWIEKA ............................................................................................................................... 39

6.5. I NNE ZAGADNIENIA PRACOWNICZE ............................................................................................................ 40

6.6. I STOTNE RYZYKA ZWIĄZANE ZE SPRAWAMI PRACOWNICZYMI .......................................................................... 40

7. Z AGADNIENIA SPOŁECZNE .............................................................................................................. 41

7.1. P OMOC PUBLICZNA I KONTRAKTY W SEKTORZE PUBLICZNYM ........................................................................... 42

7. 2. S POŁECZNOŚCI LOKALNE I ZAANGAŻOWANIE SPOŁECZNE ................................................................................ 42

7.3. Z WALCZANIE KORUPCJI ........................................................................................................................... 44

7.4. B EZPIECZEŃSTWO PRODUKTÓW I KLIENTÓW ................................................................................................ 45

7.5. K OMUNIKACJA M ARKETINGOWA .............................................................................................................. 46

7.6. O CHRONA PRYWATNOŚCI ....................................................................................................................... 47

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 3

7.7. I NNE ZAGADNIENIA SPOŁECZNE I ZWIĄZANE Z RYNKIEM .................................................................................. 48

7.8. I STOTNE RYZYKA SPOŁECZNE I ANTYKORUPCYJNE .......................................................................................... 48

8. O RAPORCIE ............................................................................................................................... 50

8.1. I STOTNOŚĆ INFORMACJI W RAPORCIE ........................................................................................................ 51

8.2. I STOTNI INTERESARIUSZE ......................................................................................................................... 51

8.3. I STOTNE ZAGADNIENIA NIEFINANSOWE ...................................................................................................... 51

8.4. I STOTNE RYZYKA NIEFINANSOWE .............................................................................................................. 52

9. T ABELE ZGODNOŚCI ...................................................................................................................... 56

9.1. T ABELA ZGODNOŚCI Z WYMOGAMI USTAWY O RACHUNKOWOŚCI ..................................................................... 57

9.2. T ABELA ZGODNOŚCI ZE STANDARDEM SIN .................................................................................................. 57

10. Z ATWIERDZENIE DO PUBLIKACJI ..................................................................................................... 59

11. Z AŁĄCZNIKI .............................................................................................................................. 60

11.1. Z AŁĄCZNIK 1 – L ISTA SPÓŁEK ................................................................................................................. 60

11.2. Z AŁĄCZNIK 2 – L ISTA CERTYFIKOWANYCH SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA I ATESTACJI ............................................... 61

Podsumowanie informacji niefinansowych za 2021 rok

69 wdrożonych certyfikowanych systemów zarządzania

3,62 godzin szkoleniowych na pracownika (oszacowane)

3,9 MgCO2e gazów cieplarnianych wyemitowane do atmosfery na 1 mln PLN przychodów (Zakres 1+2)

11% ze zużytej energii pochodząca z odnawialnych źródeł energii

131 kg odpadów wyemitowanych na 1 mln PLN przychodów

1 147 mln PLN przychodów

3 393 pracowników w Grupie ASEE

10 527 MWh zużytej energii

8 564 729 km przejechanych przez samochody firmowe

23 kraje, w których działa ASEE

2. List Prezesa

Szanowni Państwo,

Z przyjemnością przedstawiam Państwu nasz drugi samodzielny raport niefinansowy. Rok 2021 był najlepszym rokiem w historii Grupy ASEE, w tym Payten, pod względem osiągniętych wyników finansowych. Głęboko wierzę, że sukces ten był możliwy także dzięki temu, jak prowadzimy naszą działalność, szacunkowi do pracowników, społeczności, w których działamy, klientów i partnerów

Prowadzimy działalność biznesową w oparciu o nasze wartości, tj. uczciwość, szacunek i wiarygodność. Zrównoważony rozwój wpisuje się w te wartości. W 2021 roku wdrożyliśmy Politykę Środowiskową obejmującą kwestie klimatyczne i utworzyliśmy Zespół ds. Zrównoważonego rozwoju by wspierać jej wdrożenie. Polityka Środowiskowa zawiera działanie zmierzające do redukcji gazów cieplarnianych. Odświeżyliśmy również naszą Politykę Społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR). Zmiany te mają na celu poprawę zrozumienia, w jaki sposób nasza firma wpływa na planetę i społeczności. Ponieważ chcemy być „zieloną” firmą, potrzebowaliśmy ram, które będą wspierać realizację naszych planów zorientowanych na zrównoważony rozwój.

Kontynuuję osobiste wsparcie przygotowania naszego raportu niefinansowego. W 2021 roku powtórzyliśmy analizę istotności naszej działalności, aby zweryfikować zakres raportu. Zespół ds. Zrównoważonego rozwoju skupił się na gromadzeniu i monitorowaniu danych. Zespół ds. Zrównoważonego rozwoju pracował w sposób ciągły, aby zapewnić, że nasz raport za 2021 r. spełni wymagania Taksonomii UE.

Było to drugi rok globalnej pandemii Covid-19. Wyzwanie to nałożyło dodatkowe wymagania odnośnie sposobu prowadzenia biznesu jak i troski o innych. Dlatego zdecydowaliśmy, że rok 2021 nie był odpowiednim punktem odniesienia do wyznaczenia celów dla naszych niefinansowych wskaźników KPI (kluczowych wskaźników efektywności). Określiliśmy jedynie, jakie mierniki chcemy wykorzystać jako KPI. Da nam to jasne wskazówki, kiedy będziemy ustalać priorytety naszych działań. W przyszłości będziemy raportować właśnie te wskaźniki. Uważamy jednak, że ustalanie konkretnych celów na podstawie tak wyjątkowego roku byłoby nieadekwatne.

Nasze podejście

W czasie przygotowywania raportu wzięliśmy pod uwagę wiele zaleceń z obszaru zrównoważonego rozwoju:

• Cele zrównoważonego rozwoju ONZ

• Dyrektywa UE 2014/95/UE w sprawie ujawniania informacji niefinansowych i informacji dotyczących różnorodności

• Rozporządzenie (UE) 2019/2088 w sprawie rozporządzenia w sprawie ujawniania informacji o zrównoważonym finansowaniu (SFDR)

• Zalecenia TCFD (grupa zadaniowa ds. ujawnień finansowych związanych z klimatem)

• Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW 2021

• Rozporządzenie (UE) 2020/852 w sprawie Taksonomii

Zdajemy sobie sprawę, że monitorowanie wszystkich istotnych danych i przygotowanie raportu to wyzwanie dla każdej firmy. W Grupie ASEE mamy kilka małych firm z bardzo ograniczonymi zasobami mogącymi wspierać proces raportowania. Rozważaliśmy dwa standardy tzn. GRI (Global Reporting Initiative) i SIN (Standard Informacji Niefinansowych). Ten drugi proponuje prostszą metodologię raportowania niż GRI. Ponieważ nie chcieliśmy wyłączać żadnych firm z zakresu raportowania, wybraliśmy SIN (Standard Informacji Niefinansowych) opracowany przez FSR (Fundację Standardów Raportowania).

Nasze rezultaty

Mam nadzieję, że nasz drugi raport niefinansowy okaże się dla Państwa interesujący. Dowiedzą się Państwo z niego m.in, jakie kluczowe wskaźniki efektywności wybraliśmy do monitorowania i raportowania przez naszą firmę.

Wierzę, że raport zawiera kompleksowe informacje o tym, jak podeszliśmy do kwestii zarządzania, kontroli wewnętrznej, etyki, ochrony środowiska, bezpieczeństwa produktów, pracowników, spraw społecznych i

antykorupcyjnych, a także komunikacji marketingowej w 2020 roku oraz jakie wyniki osiągnęliśmy w tych obszarach. Pozwolę sobie zakończyć podsumowaniem naszych kluczowych wskaźników niefinansowych. Będąc firmą zatrudniającą w 20210 roku 3392 pracowników w 23 krajach i generującą ponad 1 mld zł przychodów ze sprzedaży, mamy wdrożonych 69 certyfikowanych systemów zarządzania, zużyliśmy 10527 MWh energii, z czego 11% pochodziło ze źródeł odnawialnych. Ponadto wyemitowaliśmy do atmosfery 3,9 MgCO2e gazów cieplarnianych z zakresu 1 i 2 na 1 mln PLN przychodów, wytworzyliśmy 131 kg odpadów na 1 mln zł przychodów, nasze samochody służbowe przejechały 8 564 729 km, a szacujemy, że na szkolenia pracownicze przeznaczyliśmy tak jak w ubiegłym roku około 3,62 godzin szkoleniowych na pracownika.

Jesteśmy się na początku naszej drogi w kierunku zrównoważonego rozwoju i jesteśmy zdeterminowani kontynuować nasze wysiłki, aby każdego roku prowadzić bardziej zrównoważoną działalność.

Piotr Jeleński

Prezes Zarządu, Asseco South Eastern Europe

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 9

ASEE S.A. prowadzi głównie działalność holdingową, koncentrując się na zarządzaniu Grupą oraz poszerzaniu jej zasięgu geograficznego i produktowego. W związku z tym, że Jednostka Dominująca prowadzi głównie działalność holdingową, kierunki rozwoju Spółki należy rozpatrywać w kontekście rozwoju i działalności całej Grupy ASEE.

Grupa ASEE prowadzi działalność w zakresie sprzedaży oprogramowania własnego i obcego, jak również świadczenia usług wdrożeniowych, integracyjnych i outsourcingowych.

Grupa ASEE wyodrębnia następujące segmenty sprawozdawcze, stanowiące odzwierciedlenie struktury prowadzonej działalności:

• Rozwiązania dla bankowości (dawniej Rozwiązania w sektorze bankowym),

• Rozwiązania płatnicze (dawniej Rozwiązania w obszarze płatności),

• Rozwiązania dedykowane.

3.1. STRATEGIA WZROSTU I KIERUNKI ROZWOJU SPÓŁKI

G.1.1.

W 2022 roku Grupa ASEE (w tym Payten) zamierza dla każdego z segmentów koncentrować się na rozwiązaniach własnych, zwiększając rolę własnego oprogramowania i usług oraz oferując własne oprogramowanie i usługi w formie subskrypcyjnej i outsourcingu zarówno dla dużych klientów (enterprise) jak i sprzedawców detalicznych (merchants).

Już od kilku lat głównym zadaniem działu Sprzedaży ASEE (w tym Payten) pozostaje rozwój nowych rynków oraz koncentracja na najbardziej obiecujących produktach i rozwiązaniach. Kontynuowane są inwestycje w zasoby konieczne do obsługi międzynarodowych klientów obecnych w regionie działania ASEE oraz Payten i posiadających scentralizowane struktury, jak też w zasoby umożliwiające sprzedaż na nowych rynkach.

Grupa ASEE kontynuując ekspansję zarówno w sposób organiczny jak i przez akwizycje poszerza obszar swojej działalności. Obecnie działa na rynkach Europy Środkowej i Południowo-Wschodniej, Turcji, Egiptu, Włoch, Hiszpanii, Portugalii, Kolumbii, Peru i Dominikany.

Podsumowanie celów na 2022 rok w obszarze bankowości i rozwiązań dedykowanych:

• Dalsze zwiększanie udziału własnych produktów i usług w strukturze sprzedaży Grupy ASEE

• Selektywne inwestycje w rozwój nowych produktów informatycznych.

• Oferowanie wybranych rozwiązań w modelu subskrypcyjnym (SaaS).

• Podnoszenie wartości sprzedaży poprzez wchodzenie na nowe rynki, rozumiane zarówno jako nowe geografie, jak i rynki w ramach obecnego obszaru działania Grupy.

• Coraz lepsze wykorzystanie skali geograficznej i operacyjnej działania Grupy poprzez dalej idące skoordynowanie zarządzania zasobami, rozwojem produktów oraz relacjami z kluczowymi klientami i dostawcami.

• Poprawianie efektywności operacji poprzez lepsze zarządzanie projektami, pełniejsze wykorzystanie zasobów oraz optymalizację obszaru wsparcia dla klientów.

Podsumowanie celów na 2022 rok w obszarze płatności – Payten:

• Rozszerzanie oferty segmentu Rozwiązania w obszarze płatności o nowe usługi i produkty, poprzez roz- wój organiczny oraz akwizycje, również poza bieżącym obszarem geograficznym działania Grupy,

• Dalszy rozwój linii biznesowej oferującej rozwiązania e-commerce. Inwestycje w obecne rozwiązania i dalsze poszerzanie palety usług i obecności geograficznej w obszarze e-commerce,

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 10

• Rozwój linii biznesowej oferującej rozwiązania płatnicze bezpośrednio detalicznym punktom sprzedaży zapewniający klientom komfort pracy tylko z jednym dostawcą w całym tym obszarze zarówno w obszarze e-commerce jak i fizycznych płatności (IPD),

• Oferowanie nowych rozwiązań Payten w całym regionie działania spółki oraz na nowych rynkach poza obecnym obszarem działania Payten, szczególnie w odniesieniu do rozwiązań płatniczych przeznaczonych dla detalicznych punktów sprzedaży,

• Zrównoważony rozwój niezależnej sieci bankomatów operujących pod marką MoneyGet,

• Prace nad konsolidacją centrów kompetencyjnych w ramach różnych geografii w poszczególnych obszarach działalności Payten,

• Kontynuacja promocji marki Payten, pod którą prowadzona jest działalność segmentu.

3.2. MODEL BIZNESOWY

G.1.2.

Model biznesowy Grupy ASEE bazuje na następujących założeniach:

Umacnianie spójnej struktury korporacyjnej

Grupa ASEE kontynuując ekspansję zarówno w sposób organiczny jak i przez akwizycje poszerza obszar swojej działalności. Obecnie działa na rynkach Europy Środkowej i Południowo-Wschodniej, Turcji, Egiptu, Włoch, Hiszpanii, Portugalii, Kolumbii, Peru i Dominikany. Działalność Grupy oparta jest o główne segmenty biznesowe:

• Rozwiązania płatnicze,

• Rozwiązania dla bankowości,

• Rozwiązania dedykowane (pozostałe rozwiązania własne i rozwiązania zewnętrznych dostawców).

Organizacja zorientowana na sprzedaż

Głównym zadaniem działu sprzedaży ASEE (w tym Payten) już od kilku lat pozostaje rozwój nowych rynków oraz koncentracja na najbardziej obiecujących produktach i rozwiązaniach.

Kontynuowane są inwestycje w zasoby konieczne do obsługi międzynarodowych klientów obecnych w regionach działania ASEE oraz Payten i posiadających scentralizowane struktury, jak też w zasoby umożliwiające sprzedaż na nowych rynkach.

Dodatkowo rozpoczęły się prace budowy organizacji sprzedaży skierowanej na rynek sprzedawców detalicznych, a nie tylko ‘enterprise’. Założeniem jest zbudowanie podstawowych zasad funkcjonowania tej części organizacji w 2022.

W roku 2022 Grupa zamierza kontynuować działania sprzedażowe ukierunkowane na zwiększenie przychodów zarówno z obecnego obszaru działania obejmującego Europę Centralną, Południowo- Wschodnią, Włochy, Hiszpanię, Portugalię oraz Amerykę Łacińską, jak i z nowych rynków.

Poprawa efektywności operacyjnej

Wsparcie (support)

W roku 2022 planowana jest kontynuacja prac nad systemem do zarządzania procesem wsparcia ‘service desk’ (Live). Kontynuowane są prace nad wdrożeniem spójnych wytycznych/zasad dla procesów wsparcia w Grupie.

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 11

Międzynarodowe zespoły

Wydzielone są międzynarodowe zespoły wdrożeniowe dedykowane do realizacji wybranego typu projektów w obszarach rozwiązań mobilnych oraz wielokanałowej platformy bankowości elektronicznej Digital Edge, a także rozwiązania do sprzedaży produktów finansowych za pomocą kanałów cyfrowych Digital Origination. Obecnie postępują prace nad zwiększeniem efektywności tych zespołów.

Cele dla menadżerów

Dzięki standaryzacji miar i narzędzi, możliwe stało się spójne w skali Grupy wyznaczanie celów opartych o wybrane wskaźniki efektywności operacyjnej i wiązanie ich z wynagrodzeniem osób odpowiedzialnych za operacje.

Nakłady na rozwój produktów

We współpracy ze sprzedażą oraz szefami segmentów produktowych zweryfikowano nakłady na rozwój produktów, co pomogło zracjonalizować budżet na rozwój oprogramowania poprzez koncentrację na produktach o strategicznym znaczeniu dla Grupy.

W roku 2022 Grupa zamierza kontynuować wdrażanie standardów i poprawę efektywności operacyjnej. W ocenie Zarządu, konsekwencją tych działań powinno być znaczące zmniejszenie nierentownych projektów oraz wyższa utylizacja posiadanych zasobów, co powinno prowadzić do dalszego zwiększenia dochodowości własnych usług.

Koncentracja na strategicznych produktach i usługach

Koncentracja na rozwoju strategicznych produktów pozwala na osiągnięcie większej dynamiki wzrostu przychodów z rozwiązań własnych. Jest to jeden ze strategicznych celów, jakie stawia sobie Grupa i już od kilku lat widoczne są oznaki poprawy w tym obszarze. W roku 2021 wartość przychodów z rozwiązań własnych wyniosła 831 mln PLN, co oznacza wzrost o 120 mln PLN (17%) w stosunku do roku poprzedniego. W procesie rozwoju ASEE, Zarząd planuje wciąż skupiać się na rozbudowie i zwiększaniu znaczenia portfela własnych produktów i usług.

Do strategicznych kierunków rozwoju w obszarze produktów należą m.in. rozwiązania z zakresu cyfrowej transformacji banków, systemy zabezpieczeń, w tym systemy zapobiegające nadużyciom w transakcjach finansowych i rozwiązania przeciwdziałające praniu brudnych pieniędzy, rozwiązania z zakresu sztucznej inteligencji (AI) i uczenia maszynowego (ML), zarządzania treścią i procesami biznesowymi Business Process Management (BPM), wielofunkcyjna platforma obsługi klienta i wsparcia sprzedaży Live, rozwiązania do zarządzania ruchem oraz rozwiązania Smart City, a także rozwiązania z zakresu e-commerce w tym usługi płatnicze. Wybrane rozwiązania będą oferowane w modelu subskrypcyjnym (SaaS).

Wchodzenie na nowe rynki

Wzrost sprzedaży, w ocenie Zarządu, wymaga zwiększenia udziału przychodów z rynków poza obecnym obszarem działania Grupy ASEE przy równoczesnym wsparciu wzrostu akwizycjami. W dłuższej perspektywie Spółka planuje rozwijać sprzedaż poza Europą Południowo-Wschodnią i Turcją przede wszystkim poprzez tworzenie sieci współpracujących z ASEE oraz Payten partnerów. W ostatnich latach Grupa realizowała projekty między innymi we Włoszech, Belgii, Maroku, Egipcie, Kazachstanie, Kirgistanie, Nigerii, na Malcie oraz w Arabii Saudyjskiej. W roku 2022 Zarząd planuje kontynuować działania sprzedażowe na rynkach poza swoim obecnym obszarem działania.

Celem strategicznym ASEE, w tym Payten, pozostaje osiągnięcie pozycji jednego z trzech największych i najbardziej rozpoznawalnych graczy na każdym z rynków, na których Grupa prowadzi swoje operacje.

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 12

3.3. STRUKTURA ZARZĄDZANIA

G.2.1.

Na dzień publikacji niniejszego sprawozdania tj. na dzień 23 lutego 2022 roku skład Zarządu i Rady Nadzorczej Spółki oraz Komitetu Audytu przedstawiał się następująco

Przedmiotem zainteresowania Zarządu są kwestie zrównoważonego rozwoju związane z obszarami ESG (Środowisko - Społeczeństwo – Ład zarządczy). W celu usystematyzowania problematyki zrównoważonego rozwoju w Grupie ASEE, Zarząd podjął decyzję o opublikowaniu pierwszego raportu niefinansowego za rok 2020. Intensyfikacja działań Grupy w tym obszarze jest jednym z kluczowych zadań nowego stanowiska kierowniczego powołanego w 2020. Kolejnym krokiem było wyznaczenie w 2021 roku osoby odpowiedzialnej za koordynację działań ESG w każdej spółce.

W ramach testu istotności Zarząd Spółki przeanalizował dane niefinansowe i zdecydował o wyborze kluczowych pozafinansowych wskaźników efektywności.

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 13

3.4. GRUPA KAPITAŁOWA ASSECO SOUTH EASTERN EUROPE

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 14

3.5. SYSTEMY ZARZĄDZANIA

G.2.2.

ASEE jako spółka holdingowa w Polsce nie prowadzi znaczącej działalności operacyjnej w Polsce. Jej rola polega głównie na pełnieniu funkcji zarządczych i kontrolnych wobec wszystkich spółek zależnych w Grupie.

Spółki z grupy ASEE (w tym Payten) działają w różnych krajach w Unii Europejskiej i poza nią. Różne linie biznesowe wymagają różnych systemów zarządzania i podlegają różnym lokalnym przepisom. Z tego powodu Grupa ASEE nie wdrożyła jednolitego Systemu Zarządzania dla całej Grupy.

Za wdrożenie odpowiednich systemów zarządzania odpowiadają zarządy lokalnych spółek. Utrzymanie tych systemów ma zasadnicze znaczenie dla działalności Grupy ASEE. Oprócz wagi jaką ASEE przykłada do właściwych praktyk zarządzania, wielu klientów również wymaga odpowiednich certyfikatów. Jest to szczególnie istotne w linii biznesowej dotyczącej przetwarzania płatności.

Prawie wszystkie spółki Grupy ASEE wdrożyły różne systemy zarządzania. Łącznie spółki Grupy ASEE posiadają ponad 60 atestacji. Kilka spółek z Grupy ASEE (w tym Payten) posiada ISO 9001: 2015 (System Zarządzania Jakością), ISO 20000: 2011 (System Zarządzania Usługami) i ISO 27001: 2013 (System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji). Kilka firm wdrożyło również ISO 14001: 2015 (system zarządzania środowiskowego). Firmy obsługujące płatności uzyskały również wiele poświadczeń zgodności od organizacji, takich jak np. PCI (Payment Card Industry), VISA i Mastercard.

Wraz z rozszerzaniem się zakresu usług Grupy ASEE liczba certyfikatów systemów zarządzania stale rośnie. Informacje o wszystkich certyfikatach są przechowywane centralnie, a certyfikaty są regularnie odnawiane. Wiele certyfikatów zostało odnowionych w 2021 roku.

Ponieważ kwestie środowiskowe wymagają większej uwagi kierownictwa, Grupa ASEE będzie dążyć do zapewnienia ISO 14001: 2015 (system zarządzania środowiskowego) we wszystkich swoich znaczących operacjach. Może to stanowić wyzwanie w niektórych krajach spoza UE.

3.6. SYSTEM KONTROLI WEWNĘTRZNEJ

G.2.3.

System kontroli wewnętrznej opiera się przede wszystkim na zadaniach organów statutowych i głównych funkcjach centralnych, określonych w przepisach prawa i regulacjach wewnętrznych. Struktura zarządzania ASEE zapewnia wyraźny podział obowiązków, co przyczynia się do skutecznej komunikacji, procesu podejmowania decyzji i wydajnych operacji.

Ostateczna odpowiedzialność za kontrolę spoczywa na Radzie Nadzorczej, która nadzoruje Zarząd ASEE. Zarząd ASEE bezpośrednio zarządza działalnością ASEE SA oraz - co ważniejsze - powołuje rady nadzorcze lokalnych spółek zależnych. W konsekwencji zarządy lokalnych spółek zależnych mają jasno określone obowiązki kontrolne. Wszystkie te funkcje kontrolne organów statutowych wynikają bezpośrednio z przepisów prawa. Przestrzeganie tych przepisów jest regularnie sprawdzane.

Wspomniane organy statutowe są wspierane przez funkcje Grupy, które mają pewne obowiązki kontrolne określone w procedurach wewnętrznych. Udzielają również porad organom statutowym. Wreszcie lokalne zarządy są również wspierane w działaniach kontrolnych przez lokalny zespół zarządzania operacyjnego. Lokalne procedury kaskadują niektóre funkcje kontrolne na kierowników operacyjnych. W każdej spółce, w której wdrożono system zarządzania, np. ISO, jest wskazany pracownik odpowiedzialny za zapewnienie

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 15

zgodności działania firmy z przyjętym systemem zarządzania. To odgórne podejście do kontroli działa skutecznie, co potwierdzają zarówno audyty zewnętrzne, jak i wewnętrzne.

W zakresie ESG, w ramach kontroli wewnętrznej, Grupa ASEE monitoruje przestrzeganie wymagań normy ISO 14001 w spółkach, które już wdrożyły ten standard.

Ramy zarządzania dla spraw niefinansowych obejmują różne polityki i procedury HR Group, takie jak m.in. Polityka Przeciwdziałania korupcji, Polityka Konfliktów Interesów, Kodeks Etyki, Procedura RODO. Ponadto na 2022 r. ASEE wzmocniła swoje praktyki zarządzania bezpieczeństwem, ustanawiając strukturę Group Information Security zarządzaną przez Group CISO.

System kontroli wewnętrznej w sprawach niefinansowych:

1. Struktura zarządzania obszarem ESG w ASEE

2. W styczniu 2022 roku Dział Prawny Grupy ASEE powołał Compliance Officera, który będzie bezpośrednio odpowiedzialny za zapewnienie zgodności z Kodeksem etyki, polityką przeciwdziałania korupcji i polityką konfliktu interesów Grupy ASEE, a także za zaprojektowanie i wdrożenie programu whistleblowingu w 2022 roku.

3. HR Grupy ASEE poprzez polityki, procedury i standardy Grupy reguluje kwestie pracownicze i społeczne we wszystkich spółkach zależnych ASEE. Istnieje lokalna funkcja HR, która jest podporządkowana funkcji HR Grupy ASEE, która zapewnia solidne ramy dla stosowania standardów Grupy w środowiskach lokalnych.

4. Bezpieczeństwo informacji i ochrona danych – W styczniu 2022 r. powołano CISO Grupy ASEE do zarządzania bezpieczeństwem informacji i ochroną danych. Polityki i standardy bezpieczeństwa informacji Grupy ASEE zostaną wprowadzone w 2022 roku. Struktura zarządzania zostanie zaprojektowana w celu wdrożenia ujednoliconych zasad, standardów i narzędzi Grupy ASEE w spółkach zależnych ASEE.

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 16

Oprócz funkcji kontrolnych pełnionych przez struktury zarządcze, Spółka powołała dodatkowe organy zajmujące się audytem zarządzania operacyjnego, procesów kontrolnych oraz skuteczności zarządzania ryzykiem. Na poziomie Rady Nadzorczej został powołany Komitet Audytu, który w szczególności:

1. weryfikuje adekwatność i skuteczność zarządzania ryzykiem i kontroli wewnętrznej,

2. weryfikuje skuteczność nadzoru nad zgodnością działania Spółki z przepisami prawa,

3. ocenia skuteczność systemów zarządzania ryzykiem, kontroli wewnętrznej i compliance oraz funkcji audytu wewnętrznego,

4. ocenia dostosowanie Spółki do obserwacji, zaleceń i decyzji kierowanych do Spółki przez audytora zewnętrznego lub inne podmioty nadzorujące działalność Spółki.

Komitet Audytu wspierany jest przez Menedżera Audytu Wewnętrznego Grupy, który:

1. przygotowuje roczny plan audytów wewnętrznych

2. przeprowadza audyty wewnętrzne we współpracy z odpowiednimi pracownikami spółek lokalnych

3. sporządza raport zawierający wnioski z audytu i zalecenia

4. monitoruje wdrażanie zaleceń

Ponadto system kontroli wewnętrznej uzupełniają audytorzy zewnętrzni.

3.7. ZARZĄDZANIE RYZYKAMI SPOŁECZNYMI I ŚRODOWISKOWYMI

G.3.1.

Struktura zarządzania ryzykiem obejmuje całą strukturę zarządzania ASEE, uwzględniając ryzyko finansowe i niefinansowe. Ze względu na ograniczoną wielkość, wiele spółek Grupy ASEE nie posiada odrębnych funkcji zarządzania ryzykiem.

Dla głównych procesów Grupa ASEE dąży do stosowania trzech linii obrony:

• operacyjne zarządzanie ryzykiem związanym z działalnością jednostek

• zarządzanie ryzykiem przez wyznaczone role lub jednostki, np. Quality Manager lub Compliance Officer

• działalność komórki odpowiedzialnej za audyt wewnętrzny – Menedżera Audytu Wewnętrznego Grupy

Ryzyka strategiczne są monitorowane i zarządzane przez Zarząd Grupy ASEE we współpracy z lokalnymi Zarządami.

Ryzyka operacyjne (w tym finansowe i niefinansowe) są identyfikowane, mierzone i zarządzane przez kierownictwo operacyjne różnych funkcji pod nadzorem i wg wskazówek Grupy ASEE lub lokalnego Zarządu. Odpowiedzi na ryzyka i mechanizmy kontrolne są projektowane przez odpowiedzialnych kierowników operacyjnych i zatwierdzane przez Grupę ASEE lub lokalne Zarządy. Odpowiedzi na ryzyka i kontrole są ustalane i wdrażane za pośrednictwem polityk, procedur i procesów w całej Grupie ASEE.

Do 2021 r. nie istniały ramy zarządzania ryzykiem dedykowane do zarządzania ryzykami niefinansowymi. Począwszy od naszych większych spółek, w 2022 roku zamierzamy kaskadować ocenę ryzyka środowiskowego, społecznego lub zarządzania z poziomu grupy na poziom lokalny. Dlatego w 2022 r. model oceny ryzyka zostanie przeprojektowany w celu zaspokojenia lokalnych potrzeb, a członkowie Zespołu ds. Zrównoważonego Rozwoju ocenią potencjalne zagrożenia istotne dla ich lokalnego środowiska.

G.3.2.

Podczas dodatkowej analizy istotności w 2021 roku Grupa ASEE zaktualizowała ocenę ryzyka dedykowaną ryzyku społecznemu i środowiskowemu. Lista i krótka charakterystyka zidentyfikowanych ryzyk społecznych i środowiskowych jest zaprezentowana w sekcji 8.4. niniejszego raportu. Zostały one również omówione bardziej szczegółowo w poszczególnych rozdziałach przedstawionych w Raporcie, np. dotyczących pracownika lub środowiska. Należy zwrócić uwagę, że część ryzyk została zidentyfikowana po raz pierwszy w

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 17

2021 roku. W związku z tym Spółka nie zastosowała dotychczas kompleksowych narzędzi ograniczania ryzyka i zarządzania nimi dla wszystkich ryzyk. Niemniej jednak ryzyka są zidentyfikowane, zdefiniowane są narzędzia ograniczania ryzyka i działania będą kontynuowane w 2022 roku.

3.8. ETYKA

Grupa ASEE podkreśla szczególne znaczenie etyki w jej najszerszym znaczeniu. Wprowadzony w maju 2018 roku Kodeks Etyki oraz Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW 2021 określają główne obszary zainteresowania ASEE i Payten, co znajduje odzwierciedlenie w wewnętrznych politykach i procedurach. Kodeks etyczny jako postępowanie etyczne uznaje przestrzeganie norm społecznych i prawnych oraz najlepszych praktyk wypracowanych w danej branży.

Kodeks etyczny w szczególności koncentruje się na kwestiach związanych z równością i prawami człowieka, konfliktem interesów, ochroną prywatności danych i własności intelektualnej, uczciwą konkurencją i poszanowaniem środowiska, a także przejrzystością sporządzania danych finansowych Grupy.

Kodeks Etyki został formalnie zatwierdzony przez Zarząd Spółki w dniu 14 maja 2018 roku i obowiązuje wszystkie spółki wchodzące w skład Grupy ASEE. Jednak, aby zapewnić jej skuteczność, wszystkie lokalne firmy zostały zobowiązane do podjęcia dodatkowych kroków, jeśli wymagają tego lokalne przepisy (co może mieć miejsce, ponieważ Grupa ASEE składa się ze spółek z ponad 20 krajów, z których wiele nie jest członkami UE).

Zapoznanie się z treścią polityk wewnętrznych, w tym Kodeksu Etyki, jest częścią procesu wdrażania nowego personelu Grupy ASEE.

G.4.1.

Grupa ASEE ma formalny Kodeks Etyki zatwierdzony 18 maja 2018 roku oraz następujące dokumenty uzupełniające jego treść:

• Polityka dotycząca konfliktów interesów zatwierdzona 2 grudnia 2019 r

• Polityka uczciwej konkurencji zatwierdzona 18 maja 2018 r

• Polityka antykorupcyjna została pierwotnie zatwierdzona 3 października 2013 r. (i zmieniona 15 grudnia 2014 r.)

• oraz inne grupowe i lokalne procedury stosowane przez dane spółki, działy w celu wdrożenia i uszczegółowienia zapisów powyższych polityk.

G.4.5.

W 2021 nie zostały zaraportowane żadne naruszenia standardów etycznych.

G.4.6.

Zgodnie z procedurami HR nowi pracownicy są zapoznawani ze standardami etycznymi zawartymi w politykach lokalnych i grupowych. Zatem w 2021 roku szkolenia były prowadzone wyłącznie na poziomie lokalnym i mogły obejmować różny odsetek pracowników w danym kraju (od 0% do 100% w niektórych firmach) i mogły być prowadzone w inny sposób (od prostych instrukcji i udzielania dostęp do treści polityk, do prowadzenia regularnych szkoleń). Mając powyższe na uwadze, szkolenia związane z zagadnieniami etycznymi skierowano do prawie 1 200 osób.

Grupa ASEE jest bardzo aktywna w zakresie projektów fuzji i przejęć i wcześniej stała przed wyzwaniami związanymi z wdrażaniem nowych podmiotów. System Human Capital Management (HCM) jest narzędziem działu HR, które zostało wdrożone na poziomie Grupy i jest dostępne dla wszystkich pracowników z ich

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 18

indywidualnych kont. Umożliwia on pracownikom nowych firm szybki dostęp i kontrolę nad tymi samymi szkoleniami, co inni pracownicy.

Grupa ASEE w 2021 roku równolegle z intensywnymi fuzjami i przejęciami zaczęła przygotowywać zestaw sformalizowanych procedur wdrażanych po przejęciu. Procedury zostały udostępnione wszystkim nowo przystępującym spółkom. Wspólny zestaw standardów został przygotowany z kluczowymi ekspertami z poszczególnych obszarów biznesowych w ramach Grupy i w stosownych przypadkach, był konsultowany zewnętrznie. Standardy obejmują wszystkie kluczowe działania biznesowe, od sprzedaży, finansów, kontrolingu po działania operacyjne i dostawcze. W określonych dziedzinach standardy są już wspierane przez wspólnie uzgodnione i dostarczone narzędzia. Standardy stały się podstawą do ciągłego doskonalenia procesu zarządzanego przez zespół Business Development w grupie z dodatkowym naciskiem na doskonalenie procesów w 2022 roku.

Ponadto, aby w pełni wykorzystać potencjał ostatnich fuzji i przejęć, każda z nowo przyłączonych spółek wyznaczyła lidera integracji po fuzji, powołała rozszerzony zespół post-połączeniowy odpowiedzialny za wdrożenie uzgodnionych standardów, zgodnie z wspólnie przyjętymi procesami.

3.9. ZGODNOŚĆ Z TAKSONOMIĄ DLA DZIAŁAŃ ZRÓWNOWAŻONYCH ŚRODOWISKOWO

Działalność biznesowa Grupy ASEE kwalifikuje się do unijnej taksonomii działań zrównoważonych ekologicznie w 44% pod względem przychodów, w 44% pod względem nakładów inwestycyjnych i w 32% pod względem kosztów operacyjnych.

W 2020 r. przyjęto unijne rozporządzenie 2020/852 w sprawie ustanowienia ram ułatwiających zrównoważone inwestycje. W dniu 4 czerwca 2021 r. Komisja Europejska wydała rozporządzenie delegowane 2021/2139 określające techniczne kryteria zgodności. Definiuje ono kryteria zgodności do uznania wniesienia znaczącego wkładu w łagodzenie zmian klimatu i przystosowanie się do nich, bez znaczącej szkody dla innych celów środowiskowych. Kryteria zgodności dla pozostałych czterech celów środowiskowych nie zostały jeszcze określone.

PROCES WDROŻENIA TAKSONOMII

Proces wdrożenia obejmował następujące kroki:

Krok 1: Ustalenie kodów działalności NACE, w których zlokalizowana jest działalność gospodarcza Grupy ASEE. Analizę przeprowadzono w oparciu o „NACE Rev.2 – Statystyczna klasyfikacja działalności gospodarczej we Wspólnocie Europejskiej”.

Krok 2: Identyfikacja obrotów, nakładów inwestycyjnych i wydatków operacyjnych we wszystkich spółkach Grupy ASEE. Do identyfikacji wykorzystano metodologię określoną w Załączniku nr 1 do Rozporządzenia Delegowanego UE nr 2021/2178 z dnia 6 lipca 2021 r. w sprawie treści KPI, które mają być ujawniane przez podmioty niefinansowe (odpowiednio zasady wskazane w załączniku nr 1 pkt 1.1.1. w zakresie obrotów, w pkt 1.1.2 w odniesieniu do CapEx oraz w pkt 1.1.3 w zakresie OpEx).

Krok 3: Alokacja obrotów, CapEx i OpEx do poszczególnych zidentyfikowanych aktywności we wszystkich spółkach Grupy ASEE.

Krok 4: Dane o przychodach, CapEx i OpEx ze wszystkich spółek zostały skonsolidowane na poziomie Grupy. Procent obrotów, CapEx i OpEx przypisany do każdej działalności z kodem NACE został obliczony na poziomie Grupy.

Krok 5: Ustalono, czy działalność prowadzona w spółkach Grupy ASEE jest zdefiniowana jako taksonomia kwalifikująca się w Załączniku 1 i 2 Rozporządzenia Delegowanego UE 2021/2139 w zakresie łagodzenia zmian klimatu i dostosowania się do zmian klimatu. oraz czy te sektory są uwzględnione w taksonomii jako kwalifikujące się do taksonomii

Krok 6: Poszczególne rodzaje działalności zidentyfikowane w Grupie ASEE i sklasyfikowane w Taksonomii, powinny zostać poddane przeglądowi w odniesieniu do kryteriów selekcji, jak wskazano w Rozporządzeniu

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 19

Delegowanym 2021/2178. W każdym przypadku należy ocenić, czy dane działanie spełnia kryteria wniesienia znaczącego wkładu w przeciwdziałanie zmianie klimatu lub łagodzenie skutków zmian klimatu, oraz w przypadku każdego działania należy zweryfikować, czy nie powoduje poważnej szkody dla innych celów środowiskowych, zgodnie z kryteriami wskazanymi w Rozporządzeniu. Dla każdego działania należy również określić, czy jest to działanie „na rzecz przejścia”, czy wspierające. Na koniec należy ustalić, czy działania są prowadzone w sposób zapewniający zgodność z minimalnymi gwarancjami określonymi w rozporządzeniu. (ten krok był początkowo planowany, ale ostatecznie przesunięty na następny rok ze względu na art. 10 Rozporządzenia delegowanego UE 2021/2178, który ogranicza wymagane ujawnienia w tym roku do kwalifikowalności taksonomii)

Krok 7: Arkusze prezentacji zostały przygotowane dla obrotów, nakładów inwestycyjnych i wydatków operacyjnych zgodnie z szablonami zawartymi w Załączniku 2 do Rozporządzenia Delegowanego UE 2021/2178.

Należy podkreślić, że bardzo niewiele aktywności Grupy ASEE zostało zdefiniowanych jako taksonomia kwalifikująca się do wniesienia znaczącego wkładu w łagodzenie zmian klimatu i przystosowanie się do nich. Spodziewamy się, że więcej działań Grupy ASEE będzie kwalifikować się do taksonomii, gdy zostaną zdefiniowane kryteria dla pozostałych czterech celów. W 2021 r. rozporządzenie nie wymaga weryfikacji zgodności z taksonomią. Ponieważ zakres naszych działań kwalifikujących się do taksonomii w 2021 roku jest bardzo ograniczony, Zarząd Grupy ASEE zdecydował o ograniczeniu tegorocznego raportu do kwestii kwalifikowania do taksonomii. Ponieważ zgodność z taksonomią nie została zweryfikowana dla danych z 2021 r., wszystkie kwalifikujące się do taksonomii działania są zaraportowane jako niezgodne z taksonomią.

Jednocześnie należy zauważyć, że w 2021 r. istniały różne interpretacje przepisów dotyczących taksonomii, w szczególności w odniesieniu do kalkulacji nakładów inwestycyjnych i wydatków operacyjnych. W związku z tym przedstawione wyniki analizy mogą ulec zmianie w kolejnych latach, gdy interpretacje zostaną zdefiniowane i klarowna będzie praktyka rynkowa.

Udział procentowy obrotu z usług powiązanych z działalnością gospodarczą zgodną z systematyką – ujawnienie dotyczy roku 2021

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 20

Udział procentowy wydatków operacyjnych z tytułu usług powiązanych z działalnością gospodarczą zgodną z systematyką – ujawnienie dotyczy roku 2021

4. Kluczowe niefinansowe wskaźniki efektywności

Sprawozdanie niefinansowe Grupy Kapitałowej Asseco South Eastern Europe 22

Zarząd ASEE zdefiniował listę 35 wskaźników niefinansowych, które są monitorowane i raportowane. W przypadku większości z tych wskaźników gromadzenie szczegółowych danych rozpoczęło się w 2020 r. W niektórych przypadkach Grupa ASEE posiada również dane za lata poprzedzające 2020 r. Procedury monitorowania niezbędnych danych zostały dopracowane w 2021 roku, ale może być jeszcze możliwości poprawy w przyszłości.

Spośród tych wskaźników Zarząd wybrał 5 kluczowych wskaźników wydajności, które są wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji strategicznych i operacyjnych. W związku z tym, że Grupa ASEE kontynuuje wzrost, w przypadku mierników związanych w aktywnością, bardziej właściwe jest monitorowanie wolumenów w relacji do przychodów, niż monitorowanie wartości bezwzględnych. Z tego powodu została podjęta decyzja, aby jako KPI używać wskaźnika „Emisje gazów cieplarnianych na jednostkę przychodu” (E.5.3), zamiast „Waga wyemitowanych gazów cieplarnianych” (E.5.1).